Organisatiecultuur Integraalleren

CULTUUR EN VERANDERING
Wanneer we een veranderingen top-down of vanaf de zijkant door een adviseur laten opleggen, zonder de professionals er ‘echt’ bij te betrekken levert dit alleen maar een schijnvertoning op. De spanning tussen de visie en de actuele werkelijkheid wordt dan alleen maar groter en groter. De organisatiecultuur vormt dan een probleem in relatie tot de organisatiestrategie.

Er zijn verschillende oorzaken van weerstand bij organisatieverandering.
De kern-oorzaken zijn toch wel angst en onbegrip.

Angst om iets waardevols te verliezen: collega’s, werkplek, salaris of zekerheid.
Angst om niet in staat te zullen zijn zich de verlangde vaardigheden en het gewenste gedrag eigen te maken.
Onvoldoende informatie over de inhoud van de verandering.
Onbegrip over de juistheid (waarde) van de verandering voor de organisatie.
Tegenwoordig wordt verandermanagement veel meer beschouwd als een integraal proces waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, organisatie(structuur) en mens. Vooral de ‘zachte’ kant van organisaties is lang een ondergeschoven kindje geweest en krijgt nu vaker de aandacht die het verdient.

Veranderen is een continue wisselwerking tussen de boven en onderstroom van de organisatie
Tegenwoordig wordt verandermanagement veel meer beschouwd als een integraal proces waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, organisatie(structuur) en mens. Vooral de ‘zachte’ kant van organisaties is lang een ondergeschoven kindje geweest en krijgt nu vaker de aandacht die het verdient.

Veel problemen zitten verscholen
Hoe kun je mensen motiveren tot gedragsverandering? Je kunt coachen op gedrag dat zichtbaar is. Dat is een manier. Als iemand echter niet in beweging komt, is het zinvol verder te kijken. Aandacht te geven aan het onzichtbare gedrag, ook wel het ‘innerlijke’ gedrag genoemd. Oftewel te kijken onder de waterspiegel, zoals met het ijsbergmodel Mcclelland.

Het IJsbergmodel
De bovenkant van de ijsbergmodel bestaat uit twee lagen: gedrag en kennis. Daaronder bevinden zich de vier lagen die vaak het onuitgesprokene, onzichtbare, ofwel het onbewuste vertegenwoordigen zoals: overtuigingen, normen en waarden, eigenschappen en motieven.

IJsbergmodel van Mc Clelland
Deze kunnen versterkend én blokkerend doorwerken op het zichtbare gedrag van je competentie. Om gedrag te veranderen, kijk ik dus vooral naar het onzichtbare gedrag; onder de waterlijn. Dat onzichtbare gedrag bestaat uit twee componenten: cognitief gedrag (denken) en emotioneel gedrag (je angstig of verdrietig voelen). We noemen dat onze competenties.

https://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland

Maak onzichtbaar gedrag, zichtbaar
Overtuigingen zijn opvattingen over jezelf en de wereld om je heen. Bijvoorbeeld: ‘Dat lukt mij toch niet’. ‘Makkelijk, dat doe je (ik) toch even”. Je wordt gevormd door je opvoeders of andere rolmodellen zoals bekende sporters of acteur. Alles wat onderdeel uitmaakt van je systeem van overtuigingen, heeft invloed op wat je nu bent en stuurt je gedrag.

De essentiële kenmerken van organisatiecultuur
Cameron en Quin (1997) benadrukken cultuur als ‘bindmiddel’ van een organisatie. Het zorgt voor samenhang en cohesie. Het belang van cultuur in de organisaties is groot. De cultuur weerspiegeld de waarden die worden gekoesterd door alle medewerkers van de organisatie. Leiderschapsstijlen, procedures, symbolen, taalgebruik en regels maken de organisatie uniek.

Een organisatie onderscheidt zich van andere organisaties door haar cultuur
Cultuur draagt bij aan de identiteit van de leden van een organisatie
Het vergemakkelijkt committent
Het versterkt de stabiliteit van het sociale systeem
Het geeft betekenis aan een organisatie en aangrijpingspunten voor besturing
Deze opvattingen en ervaringen zouden ervoor pleiten de cultuur te zien als een aspect van de verschillende elementen: structuur, procedures, managementstijl. Deze kunnen object zijn van een programma van veranderingen, niet de cultuur als zodanig.

Hoe kan een cultuurclach ontstaan
Behoefte aan erkenning als groep
Andere wijze van werkuitvoering
Niet behalen van de prestatie-eisen
verschil of onduidelijkheid in bewegingsvrijheid
Bedreiging van de informele rangorde
Reactie op de aangepaste cultuur
Doel training: Vanuit een integrale benadering komen tot lerende organisatiecultuur?
Hoe leren we van elkaar?
Wat zijn onze tradities?
Wat vinden we waardevol?
Wat ‘hoort’ (niet) in onze organisatie? Wat vinden we normaal?
Hoe vieren we successen?
Hoe gaan we om met veranderingen, tegenslag en fouten?
Wie zijn onze (anti) helden?
Welke routines hebben we?
Wat zijn onze drijfveren?
De trektocht
‘Elke tocht begint met de eerste stap’. Dat is niet anders voor organisatieveranderingen. Tijdens verandertrajecten maken wij gebruik van verschillende interventies om het uiteindelijke doel zo inzichtelijk mogelijk te maken.

Een voorbeeld van een interventie die wij gebruiken is het model ‘de verandercurve’. Dit model van Elisabeth Kübler-Ross geeft ons handvatten om het gesprek aan te gaan over individuele ervaringen en emoties die door een organisatieverandering worden aangewakkerd.

Resultaat
Professionals worden zich bewust van de huidige en gewenste organisatiecultuur
Werken vanuit kernwaarden
Anticiperen, de verschillende vormen van weerstand kunnen verklaren en omzetten naar verander energie
Kennis van diverse modellen en theorieën die ondersteunend kunnen zijn om organisatiegedrag positief te kunnen beïnvloeden
Van binnenuit wordt de lerende organisatiecultuur gevoed